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Management

¿Qué es lo que realmente frena los ascensos de las mujeres?

Por: Financiero 02 Mar 2020

Las mujeres avanzaron notablemente en el acceso a posiciones de poder y autoridad en los años 70 y 80, pero ese avance se redujo considerablemente […]


¿Qué es lo que realmente frena los ascensos de las mujeres?

Las mujeres avanzaron notablemente en el acceso a posiciones de poder y autoridad en los años 70 y 80, pero ese avance se redujo considerablemente en los años 90 y se ha estancado por completo en este siglo. En este contexto, un artículo publicado en Harvard Business Review, explica por qué las empresas tienen problemas para retener a las mujeres y promoverlas a puestos superiores. “Es un problema generalizado”, aseguran estudiosos de la desigualdad de género en el lugar de trabajo.

“Al preguntar por qué las mujeres siguen estando tan dramáticamente subrepresentadas, escuchará de la gran mayoría un lamento—una desafortunada, pero inevitable “verdad”—que dice algo así: Los trabajos de alto nivel requieren horas extremadamente largas, la devoción de las mujeres por la familia les hace imposible dedicar esas horas, y sus carreras sufren como resultado”, exponen los científicos que han catalogado esta explicación como “la narrativa del trabajo y la familia”.

En una encuesta realizada en 2012 a poco más de 6.500 ex-alumnos de la Escuela de Negocios de Harvard, provenientes de diferentes industrias, el 73% de los hombres y el 85% de las mujeres recurrieron a la narrativa del trabajo y la familia, para explicar el estancamiento del avance de las mujeres. Sin embargo, creer en esta explicación no significa que sea verdad, y la investigación presentada a continuación la pone seriamente en duda.

La narrativa del trabajo y la familia fue expuesta hace unos años en una empresa de consultoría mundial que, al no haber tenido éxito con las soluciones disponibles, pidió ayuda para entender cómo su cultura podría estar obstaculizando a sus empleadas. La firma recluta personas de universidades de élite y programas de MBA y se encuentra cerca de los primeros puestos de las listas de prestigiosas consultoras pero, como la mayoría de las demás firmas de servicios profesionales, tiene pocas socias.

El trabajo de investigación en esa empresa se extendió durante 18 meses, en los cuales se entrevistó a 107 consultores: Mujeres y hombres, socios y asociados; prácticamente todos recurrieron a alguna versión de la narrativa laboral/familiar para explicar la escasez de socias. Pero los investigadores descubrieron -al compartir con la gente de la empresa- que sus explicaciones no se correspondían con la información recopilada.

Esta información mostró que las mujeres no vieron frenadas sus carreras por problemas de equilibrio entre las exigencias del trabajo y la familia; pues los hombres, por su parte, también sufrieron el problema de equilibrio y, sin embargo, avanzaron. No obstante, las mujeres vieron detenidos sus ascensos porque, a diferencia de los hombres, se les animó a aceptar adaptaciones, como trabajar a tiempo parcial y cambiar a roles internos, lo que hizo descarrilar sus carreras.
Sin embargo, lo más revelador del estudio es que el verdadero culpable de que las mujeres dejaran sus puestos fue una cultura general de exceso de trabajo que perjudicó tanto a hombres como a mujeres y mantuvo la desigualdad de género.

Las investigaciones muestran que una cultura de 24 horas al día y siete días a la semana crea descontento tanto en las mujeres como en los hombres y que la solución de “adaptación”, irónicamente, tiende a descarrilar las carreras de mujeres altamente calificadas, dejando a los altos cargos de las empresas sin algunas de sus estrellas femeninas más brillantes.

Los estudios muestran una ironía adicional: las largas horas no aumentan la productividad. De hecho, se han asociado con disminuciones en el rendimiento y aumentos en los costos de las bajas por enfermedad.

El mito de la familia y el trabajo:


En varias dimensiones, la información de la empresa reveló una realidad muy diferente de la historia que los empleados contaban. Las desconexiones observadas hicieron cuestionar por qué la historia tenía una aceptación tan poderosa, incluso para los analistas de la empresa que se basan en la información y debieron reconocer que era una ficción.
Cuando se examinó detenidamente su información de los tres años anteriores, no se descubrió prácticamente ninguna diferencia en las tasas de rotación de las mujeres y los hombres.


Mientras que los miembros de la empresa atribuían la angustia por el conflicto entre trabajo y familia principalmente a las mujeres, se encontraron con que muchos hombres también la estaban sufriendo.
“Viajaba tres días a la semana y veía a mis hijos una o dos veces por semana durante 45 minutos antes de que se acostaran”, dijo un empleado. Recordó un sábado particularmente doloroso cuando le dijo a su hijo que no podía ir a su partido de fútbol. “Se echó a llorar”, dijo el hombre. “Quise renunciar en ese momento”. Dos tercios de los asociados entrevistados que eran padres, informaron de este tipo de conflicto trabajo/familia, pero sólo uno estaba tomando medidas para aliviarlo.


Las adaptaciones eran otro factor incongruente. Los empleados que se aprovechaban de ellas— todas mujeres prácticamente—eran estigmatizadas y veían sus carreras descarrilarse.
También hay incoherencias dentro de la retórica del trabajo y la familia en sí.
Por ejemplo, un hombre resumió el problema de esta manera: “Las mujeres van a tener hijos y no quieren trabajar, o van a tener hijos y podrían querer trabajar, pero no querrán viajar todas las semanas y vivir el estilo de vida que requiere la consultoría, de 60 o 70 horas semanales”. Resuelto en su convicción de que las preferencias personales de las mujeres eran el obstáculo para su éxito, no pudo dar cuenta de anomalías como las mujeres sin hijos, cuyo historial de ascensos no era mejor que el de las madres. En su cálculo todas las mujeres eran madres, una fusión que era común en las entrevistas. Las mujeres sin hijos no figuraban en ninguna parte de los comentarios de la gente, tal vez porque contradicen la narrativa del conflicto trabajo/familia.
Muchos hablaron de dedicar largas horas a prácticas que eran costosas e innecesarias, sobre todo en lo que se refiere a la “sobre-venta” y la “sobre-entrega” . Los asociados se sintieron presionados a aceptar estas demandas de exceso de trabajo porque querían destacarse como estrellas entre sus colegas altamente calificados.


Estas desconexiones fueron señaladas a los líderes de la empresa, desafiando la narrativa laboral/familiar como demasiado simplificada y ofreciendo una explicación más amplia, más matizada y basada en información: Lo que realmente frenaba a las mujeres era la cultura aplastante del exceso de trabajo en la empresa. Las innecesarias largas horas eran perjudiciales para todos, explicamos, pero penalizaban desproporcionadamente a las mujeres porque, a diferencia de los hombres, muchas de ellas se adaptan a roles de menor poder, lo que supone un precio elevado para sus carreras.


Todo esto condujo a una conclusión ineludible: Para que la empresa resuelva su problema de género, tendría que ocuparse de su problema de las largas horas de trabajo.

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