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Management

Lo que necesitan las organizaciones para sobrevivir a una pandemia

Por: Financiero 04 Feb 2020

Redacción El Financiero Gran parte del pensamiento organizativo sobre los brotes de enfermedades, y sobre la gestión de las crisis en general, se ha enfocado […]


Lo que necesitan las organizaciones  para sobrevivir a una pandemia

Redacción El Financiero

Gran parte del pensamiento organizativo sobre los brotes de enfermedades, y sobre la gestión de las crisis en general, se ha enfocado en la preparación. Con la repentina aparición de un nuevo y mortal coronavirus, la preparación organizacional es clave. En los últimos años, muchas empresas, por ejemplo, han creado equipos de gestión de riesgos para elaborar planes de contingencia detallados a fin de responder a una pandemia. Esto es necesario pero no suficiente, explica un artículo publicado por Harvard Business Review.

En el entorno complejo e incierto de una crisis sostenida y en evolución, las organizaciones más robustas no serán las que simplemente tengan planes en marcha, sino las que tengan una capacidad de detección y respuesta continuas. Como señaló Darwin, las especies más adaptables son las más aptas.

Consideremos las organizaciones que se describen a continuación. ¿Cuál de ellas se desempeñaría mejor en una crisis sostenida como una pandemia?

¿Cuál organización lo hará mejor?

Organización 1
• Jerarquizada
• Liderazgo Centralizado
• Estrechamente acoplado (mayor interdependencia entre las partes)
• Fuerza laboral concentrada
• Especialistas
• Impulsados por políticas y procedimientos

Organización 2
• En red
• Liderazgo Distribuido
• Ligeramente acoplado (menos interdependencia)
• Fuerza laboral dispersa
• Capacitación mixta generalizada
• Guiados por reglas simples pero flexibles

La Organización 2 está claramente mejor posicionada para responder a las amenazas cambiantes e impredecibles. Sabemos por la teoría de la complejidad que seguir unos pocos principios básicos de respuesta a las crisis es más efectivo que tener un plan detallado a priori. En los incendios, por ejemplo, se ha demostrado que una simple regla—caminar lentamente hacia la salida—salva más vidas que los complicados planes de escape.

No estoy diciendo que las empresas no deban tener planes de mitigación de riesgos exhaustivos. Deberían hacer preguntas sobre sus cadenas de suministro y su organización interna, como: “¿Cuál es nuestra respuesta si un componente cae? ¿Cuál es nuestra respuesta si dos componentes caen? ¿Tenemos sistemas informáticos redundantes?” Pero igual de importante es que las empresas se pregunten: “¿Qué mecanismo de detección y coordinación en tiempo real utilizaremos para responder a acontecimientos que nunca podremos anticipar del todo?”.

Las empresas no deberían confiar únicamente en un equipo especializado de gestión de riesgos para superar una crisis sostenida. ¿Y si el equipo es despedido? En su lugar, necesitan desarrollar la capacidad de evaluar rápidamente los cambios en curso en el entorno y desarrollar respuestas basadas en principios simples. Esto significa que las empresas necesitan una red mundial de personas procedentes de todos los niveles de la organización que puedan coordinarse y adaptarse a medida que se desarrollen los acontecimientos, reaccionando de forma inmediata y adecuada a interrupciones como los fallos de comunicación dentro y fuera de la organización y las pérdidas de recursos físicos y humanos. (Si una oficina principal en el extranjero se retira repentinamente de la red de una empresa, ¿quién va a entrar en ella?) Esta red necesita pasar rápidamente por un proceso de detección de amenazas, coordinación, respuesta y luego detección de nuevamente. Necesita involucrarse en la resolución creativa y colaborativa, y al mismo tiempo disciplinada, de problemas sobre la marcha, incluso cuando los miembros de la red de crisis se muden o se retiren.

Esto es exactamente lo que hacen las fuerzas expedicionarias marinas, con gran efecto. Una de las razones por las que los marines son tan ágiles es porque practican. Las compañías deberían hacer lo mismo. Una empresa podría establecer un grupo disperso a nivel mundial con miembros cambiantes que dedicarían, digamos, medio día cada dos meses a participar en simulaciones de crisis. ¿Qué haría el grupo, por ejemplo, si el 30% de la fuerza laboral de la empresa en Asia se retirara? ¿Y si los Estados Unidos cerraran sus fronteras? ¿Cómo respondería el equipo a un escenario “impensable”? El objetivo no es crear reglas específicas para responder a amenazas concretas, sino practicar nuevas formas de resolver problemas en un entorno impredecible y en rápida evolución.
En cuanto a las dos organizaciones descritas en el cuadro, la ventaja en una crisis será de la que pueda aprovechar sus capacidades y cooperar con otros miembros de la comunidad—incluso con competidores. Las empresas deberían pensar en aplicar un modelo de código abierto a la respuesta a las crisis. De la misma manera que invitan a sus socios y competidores a desarrollar conjuntamente productos innovadores, deberían considerar si las respuestas a las crisis desarrolladas conjuntamente serían mejores que las patentadas. Si en una crisis perdieran ciertas capacidades y los competidores perdieran otras, ¿existen oportunidades mutuamente beneficiosas para el comercio y la colaboración?
Por último, muchos líderes piensan que la gestión de crisis no es su trabajo. Es por eso que contrataron a expertos en mitigación de riesgos y seguridad. Pero crear organizaciones que sean fuertes frente a la incertidumbre requiere una nueva mentalidad—y eso debe ser impulsado de arriba hacia abajo. Al desarrollar una cultura y mecanismos que apoyen una capacidad de adaptación superior, las empresas se protegerán contra una serie de amenazas, no sólo contra las pandemias. Se volverán más resistentes y competitivas en el complejo e incierto negocio de negocios.

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