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Management

Estudio revela qué puede hacer para que sus empleados realmente se sientan reconocidos

Por: Financiero 28 Ene 2020

Redacción El Financiero Kerry Roberts Gibson Kate O’Leary y Joseph R. Weintraub, expertos en management, explican en un trabajo publicado por Harvard Business Review cómo […]


Estudio revela qué puede hacer para que sus empleados realmente se sientan reconocidos
(Foto: Agencia)

Redacción El Financiero

Kerry Roberts Gibson Kate O’Leary y Joseph R. Weintraub, expertos en management, explican en un trabajo publicado por Harvard Business Review cómo hacer que sus empleados se sientan reconocidos y plantean lo siguiente:

Imagine este escenario: Un empleado llamado Rowen llega al trabajo en su décimo aniversario y encuentra una gift card con una nota adhesiva en su escritorio. La nota es de su gerente, reconociendo su aniversario. Al darse cuenta de que no incluía ni un agradecimiento ni una felicitación, Rowen pone los ojos en blanco.

Aunque la mayoría de las empresas organizan algún tipo de programa de reconocimiento a los empleados, con demasiada frecuencia producen reacciones como la de Rowen.

Algunas compañías tratan de hacer que los programas sean más relevantes otorgando premios específicos a individuos que, por ejemplo, han creado y dirigido una nueva e importante iniciativa, han “encarnado” los valores de la organización en su comportamiento o han tenido un impacto significativo. Sin embargo, este enfoque también tiene problemas: Los premios pueden ser vistos como una oportunidad de élite para unos pocos elegidos — y dejan a la mayoría de la fuerza laboral sintiéndose excluida y descuidada.
Si los gerentes pudieran hacer que un grupo mucho más amplio de empleados se sintiera reconocido, los beneficios serían considerables. Adam Grant y Francesca Gino han descubierto que cuando las personas experimentan la gratitud de su gerente, son más productivas. Otro investigador descubrió recientemente que los equipos realizan mejor las tareas cuando sus miembros creen que sus colegas los respetan y los aprecian.

Pero en nuestros más de 50 años de trabajo conjunto para mejorar las organizaciones, hemos observado que muchos gerentes se esfuerzan por hacer que los empleados sientan que sus talentos y contribuciones sean notados y valorados.

Para explorar este problema, recientemente nos sumergimos profundamente en una organización para ver cómo se perciben los esfuerzos organizacionales destinados a mostrar aprecio y gratitud. En ese proyecto nos involucramos tanto con los empleados como con los gerentes a través de grupos de enfoque, preguntas de encuesta y sesiones de aprendizaje. Y lo que descubrimos fue que aunque los jefes sienten que es un reto mostrar el valor de su personal, los empleados piensan que esto en realidad es bastante simple.

La brecha entre
los gerentes
y los empleados


Nuestros debates han puesto de manifiesto notables diferencias entre la percepción de los gerentes y la de los empleados. En primer lugar, había una marcada diferencia entre lo mucho que los gerentes valoraban a los empleados y lo que los empleados sentían en relación a eso. Especulamos que la ilusión de transparencia, o la tendencia de la gente a sobreestimar cuán visibles son sus emociones para los demás, explica esto: Los gerentes asumieron incorrectamente que los empleados sabían lo que sentían por ellos.

En segundo lugar, muchos gerentes informaron que comunicar el reconocimiento parecía realmente complicado. Algunos tuvieron problemas para equilibrarlo con la respuesta evolutiva y temían enviar mensajes contradictorios a los empleados. A algunos les preocupaba que sus esfuerzos por ofrecer reconocimiento a todos los empleados se hicieran rutinarios y se consideraran impersonales y sin sentido. Los empleados, por otro lado, no vieron esto como una tarea compleja y expresaron rápida y claramente las formas precisas en que los gerentes podían expresar su reconocimiento de manera efectiva. Esto es lo que nos dijeron que los gerentes debían hacer:

  1. Comuníquese pronto y con frecuencia. Aunque tomarse el tiempo regularmente para saludar a los empleados y ver cómo se encuentran puede parecer una fuga innecesaria en su productividad, estas interacciones son en realidad valiosos puntos de conexión para sus empleados (y para usted). Evitan que su personal se sienta invisible. Uno de los empleados de nuestros grupos de debate nos dijo que simplemente escuchar “Buenos días” o “¿Cómo estás?” de su gerente de departamento habría sido tan significativo como un reconocimiento oficial. Si crea rutinas que permitan a sus empleados compartir historias con usted sobre lo que están haciendo o trabajando, puede hacer que se sientan “conocidos” por usted — y mantenerse al tanto de lo que está sucediendo dentro de su organización.
  2. Dé una respuesta equilibrada. Los empleados quieren saber tanto lo que están haciendo bien como dónde pueden mejorar. En nuestros debates informaron una y otra vez que recibir feedback — positivo y evolutivo — era una de las cosas clave que les hacía sentirse valorados. Como explicó una empleada, recibir elogios de su gerente era significativo, pero como nunca recibió sugerencias orientadas a la mejora, cuestionó la validez del feedback positivo. Mientras tanto, algunos empleados que sólo recibieron feedback crítico parecieron darse por vencidos, porque sentían que nunca podrían hacer algo bien.

El truco es evitar dar ambos tipos de feedback a la vez. Cuando los gerentes intentan la técnica común de los sándwiches, rellenando la respuesta negativa entre dos capas de respuestas positivas, los empleados se confunden. En nuestra experiencia, las personas que más necesitaban la respuesta evolutiva tendían a escuchar sólo las cosas positivas que decía su gerente, y las personas que se desempeñaban bien recordaban más los comentarios negativos. Por lo tanto, asegúrese de separar claramente el feedback positivo del feedback evolutivo.

  1. Aborde las oportunidades de crecimiento. Los empleados quieren saber lo que el futuro les depara para sus carreras. Cuando los gerentes se toman el tiempo de debatir explícitamente el potencial de crecimiento o de proveer oportunidades y “ extender” las tareas, los empleados lo interpretan como una evidencia de que son valorados. Por el contrario, cuando los gerentes no se ocupan de la evolución de las personas, los empleados lo toman como una señal de que no lo son. Un empleado nos dijo: “Mi gerente reconoce constantemente mi trabajo, y sé que ella ve que yo voy más allá. La cuestión es que ella no lucha por conseguirme nuevas y mayores oportunidades”.
  2. Ofrezca flexibilidad. Ya sea que los gerentes dieran a las personas la opción de trabajar a distancia o incluso simplemente sugirieron que alguien llegara tarde el día después de trabajar horas extras, los empleados fueron rápidos en interpretarlo como una importante señal de confianza y reconocimiento. Un empleado nos dijo que sentía que el horario de trabajo flexible que le ofrecía su gerente era “un gran reconocimiento”.
  3. Hágalo un hábito. El simple hecho de tomarse unos minutos para decirle a su empleado específicamente lo que usted valora de sus capacidades, puede tener un impacto enorme. Trate de incorporarlo a sus rutinas regulares, tal vez pasando los primeros 15 minutos de su semana escribiendo una nota personal de agradecimiento o comenzando sus reuniones de equipo con exclamaciones que reconozcan brevemente los logros de los miembros individuales del equipo. La gama de opciones es casi ilimitada. Algunos gerentes con los que hablamos ofrecen almuerzo y gift cards como expresiones tangibles de su reconocimiento; otros se propusieron visitarlos con cada uno de sus informes diariamente. Sin embargo, la idea no es crear un sistema automático para agradecer a los empleados; se trata más bien de darse permiso a sí mismo para expresar su agradecimiento de una manera que le parezca natural.

Una cosa que ayuda es reunirse con otros gerentes para conversar sobre las estrategias de gratitud que han funcionado bien (o no). Si usted es un gerente, considere asociarse con uno o más colegas para intercambiar ideas y crear responsabilidad por sus esfuerzos.

Al final del día, la formación de una cultura de agradecimiento se reduce principalmente a un montón de pequeñas prácticas de sentido común: No dar por sentado a su personal. Recordar dar las gracias de manera personal y sincera. Dejando claro que usted está interesado en el crecimiento de sus empleados y en ellos como individuos.

Empiece por expresar más gratitud a los que le rodean y vea lo que sucede. Puede que se sorprenda de la gran diferencia que pueden hacer las pequeñas cosas.

Esos son los consejos de Kerry Roberts Gibson, quien es profesora adjunta en la División de Gerencia del Babson College, Kate O’Leary, directora de compensaciones, recompensas y compromisos con el cliente en la Oficina de Recursos Humanos de Babson College; y de Joseph R. Weintraub, profesor de gerencia en Babson College, donde es el fundador y director del Programa Babson Coaching para el Liderazgo y el Trabajo en Equipo. n: A Strategy for Developing Leaders.

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