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Talento humano bajo una nueva administración

Por: Financiero 27 Dic 2020

Con suerte, y con las vacunas en camino, estamos cerca de comenzar los últimos meses de la COVID-19. Si es así, el escenario deseable es que las pequeñas y medianas empresas vean un impacto dinámico, como el período luego del 11 de septiembre, o de la Gran Recesión. Algunas empresas prosperarán y crecerán de acuerdo con su clasificación empresarial “esencial”; otras que tenían suficientes reservas comenzarán a recuperarse. Otras estarán contra las cuerdas, o ya habrán desaparecido.


Talento humano bajo una nueva administración
En el escenario de una compra empresarial, es esencial proteger al personal que ha construido una compañía a lo largo del tiempo

Con suerte, y con las vacunas en camino, estamos cerca de comenzar los últimos meses de la COVID-19. Si es así, el escenario deseable es que las pequeñas y medianas empresas vean un impacto dinámico, como el período luego del 11 de septiembre, o de la Gran Recesión. Algunas empresas prosperarán y crecerán de acuerdo con su clasificación empresarial “esencial”; otras que tenían suficientes reservas comenzarán a recuperarse. Otras estarán contra las cuerdas, o ya habrán desaparecido.

Con esto en mente, el director de la compañía financiera North Coast Holdings, Inc., Fred Engelfried, compartió algunas reflexiones sobre la importancia del recurso humano en el contexto de una venta de una empresa, o una fusión entre dos compañías. Originalmente publicado en la web Chiefexecutive.net, y con traducción de El Financiero Latam, este artículo recoge dichas impresiones tras años de experiencia en casos similares.

“Alguien dijo una vez que, cuando una empresa está en juego, el comprador busca todas las razones por las que su compra funcionará”, reflexiona Engelfried, “luego, durante los trámites correspondientes, busca todas aquellas por las que no funcionará. No es tan diferente en el caso de las personas involucradas; cuando su empresa se vende o se fusiona, tienen, a la par, sueños y temores”.

“Todo se trata de las personas. He estado involucrado en varias empresas que emprendieron eventos de liquidez; en unas, fui parte del equipo que facilitó la compra, y en otras, asesor del vendedor. En todos los casos, el factor humano pesaba mucho. Los CEOs (y propietarios) priorizan garantizar que sus equipos, tanto los ejecutivos como los de base, tengan un camino a seguir muy parecido al que venían recorriendo”.

Las mejores intenciones no siempre se traducen en  mejores resultados, y cuando no sucede así, el precio emocional puede cobrar un peso importantísimo en la venta. Hablando desde la experiencia, el también presidente de Market Sense Inc., una firma con administración participativa, señala algunas situaciones que típicamente enfrentan los CEOs y fundadores de empresas en esos críticos momentos de transición:

Experiencias y ejemplos

• “Un cliente privado se vendió a una gran empresa pública, dándole a esta última acceso a un nuevo mercado. El comprador se había comprometido, pero no por escrito, a que no había necesidad de reestructuración o consolidación. El negocio de mi cliente “funcionaba de maravilla”. En el plazo de seis meses, la nueva empresa matriz centralizó la totalidad de sus funciones en todo el sistema, pidió a su gente que se trasladara o se retirara, pasó por un proceso difícil durante más de un año, y perdió la posición dominante que tenía en el mercado”.

• “Tras una serie de negociaciones progresivas, se acordó una carta de intención, que proporcionaría una estrategia de salida para el fundador de una empresa de servicios.  Lo que restaba era que el comprador lograra un acuerdo laboral con el vicepresidente de ventas, una figura clave en el éxito de la empresa. El vicepresidente no tenía conocimiento de la posible venta, pero rápidamente se dio cuenta de que tenía esa ventaja, y exigió mucho más que su actual paquete de compensación. El comprador sintió cierta ansiedad por el acuerdo, y se marchó, dejando al fundador arruinado y al vicepresidente desprestigiado”.

• “Un competidor directo, pero más grande, hizo una oferta de compra no solicitada. Junto con la oferta, vinieron las condiciones; las operaciones se fusionarían con otras sedes, en otras ciudades, a la mayoría del equipo ejecutivo no se le ofrecería un empleo continuo, y no había un rol para el fundador de la venta. La oferta se rechazó”.

Engelfried asegura que la mejor intención de “cuidar” a nuestros empleados no es probable que prevalezca a menos que se establezcan condiciones previas a un evento de liquidez. Establecer dichas condiciones no es admitir que se tiene intención de vender, pero ello es un gesto de buena fe para dar tranquilidad al talento humano.

“A algunos compradores les gusta negociar con los empleados clave, mientras otros prefieren tenerlos ya “comprometidos” en el corto plazo”. Fred Engelfried brinda algunas opciones a considerar en nombre de esos empleados:

• “Un acuerdo laboral de cambio de mando que únicamente se ponga en marcha si se produce un evento de liquidez, especificando responsabilidades similares, igual o mayor remuneración, y restricciones de reubicación. Normalmente se incluye un pago por el período no cumplido del acuerdo, si se solicita su dimisión injustificadamente”.

Por separado o conjuntamente con lo anterior:

“Un porcentaje de la transacción neta, probablemente un porcentaje fraccionario”.

“Acciones, o derechos de revalorización de acciones”.

“Una bonificación de éxito para aquellos emleados esenciales, a fin de presentar el rol de la gerencia en la propuesta de valor de la empresa…hasta la fecha, y en adelante”.

• “Y para usted, el CEO (y/o fundador), las condiciones previas relacionadas con su función continua, post-compra.  Es mucho más eficiente trabajar en estos temas desde el principio, que hacer que estos temas rompan potenciales acuerdos en el futuro”.

Si vende desde la solidez, concluye Engelfried, estas condiciones pueden no tener efecto material en el precio; si vende desde la debilidad, es probable que lo tengan. “El mensaje: hay personas en su equipo que siempre mirarán por encima del hombro preguntándose cuál será su destino si la empresa llegara a venderse. El mejor momento para abordar estas inquietudes es mucho antes de que el proceso comience”.

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