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Management

¿Qué hacen los grandes gerentes?

Por: Financiero 06 Sep 2020

Una encuesta hecha a 80.000 gerentes descubrió que hay una cualidad que los hace resaltar


¿Qué hacen los grandes gerentes?
Una encuesta hecha a 80.000 gerentes descubrió que hay una cualidad que los hace resaltar

El mejor jefe que he tenido». Esa es una frase que la mayoría de nosotros hemos dicho u oído en algún momento, pero ¿qué significa? ¿qué diferencia al gran jefe del promedio? La literatura está llena de escritos provocativos sobre las cualidades de los gerentes y líderes y si los dos difieren, pero poco se ha dicho acerca de lo que sucede en las miles de interacciones y decisiones diarias que permiten a los gerentes sacar lo mejor de su gente y ganar su devoción. ¿Qué hacen los grandes gerentes en realidad?

Una encuesta hecha a 80.000 gerentes, y llevada a cabo por la Organización Gallup, descubrió que hay una cualidad que los hace resaltar: descubren lo que es único de cada persona y luego lo capitalizan.

Los gerentes promedio juegan a las damas, mientras que los grandes gerentes juegan al ajedrez. ¿La diferencia? En las damas, todas las piezas son uniformes y se mueven de la misma manera; son intercambiables.

Es necesario planificar y coordinar sus movimientos, sin duda, pero todos se mueven al mismo ritmo, en caminos paralelos. En el ajedrez, cada tipo de pieza se mueve de una manera diferente, y no se puede jugar si no se sabe cómo se mueve cada pieza.

Lo que es más importante, no ganarás si no piensas cuidadosamente en cómo mueves las piezas. Los grandes gerentes conocen y valoran las habilidades únicas e incluso las excentricidades de sus empleados, y aprenden la mejor manera de integrarlos en un plan coordinado de ataque.

Esto es exactamente lo contrario de lo que hacen los grandes líderes. Los grandes líderes descubren lo que es universal y lo capitalizan. Su trabajo es reunir a la gente hacia un futuro mejor. Los líderes sólo pueden tener éxito en esto cuando pueden superar las diferencias de raza, sexo, edad, nacionalidad y personalidad y, utilizando historias y celebrando héroes, aprovechar esas pocas necesidades que todos compartimos.

El valor único

El trabajo de un gerente, mientras tanto, es convertir el talento particular de una persona en rendimiento. Los gerentes tendrán éxito solo cuando puedan identificar e implementar las diferencias entre las personas, desafiando a cada empleado a sobresalir a su manera. Esto no significa que un líder no pueda ser un gerente o viceversa. Pero para sobresalir en uno o en ambos, debe ser consciente de las habilidades muy diferentes que cada rol requiere.

La razón por la que los grandes gerentes se centran en la singularidad no es solo porque tiene buen sentido para el negocio. Lo hacen porque no pueden evitarlo. Al igual que Shelley y Keats, los poetas románticos del siglo XIX, los grandes gerentes están fascinados por la individualidad.

Los finos sombreados de personalidad, aunque pueden ser invisibles para algunos y frustrantes para otros, son claros y muy apreciados por los grandes gerentes. No pueden ignorar estas sutilezas, sería como ignorar sus propias necesidades y deseos. Averiguar qué hace diferente a la es simplemente su naturaleza.

Aprovecha al máximo las fortalezas

Se necesita tiempo y esfuerzo para obtener una apreciación completa de las fortalezas y debilidades de un empleado. El gran gerente pasa mucho tiempo fuera de la oficina caminando por ahí, observando las reacciones de cada persona a los eventos, escuchando y tomando notas mentales sobre lo que cada individuo se siente atraído y con lo que cada persona lucha.

No hay sustituto para este tipo de observación, pero puede obtener mucha información sobre una persona haciendo algunas preguntas simples y abiertas y escuchando atentamente las respuestas. Dos preguntas en particular han demostrado ser más reveladoras cuando se trata de identificar fortalezas y debilidades. Lo recomendable es preguntarle a todos los nuevos contratados y volver a examinar las preguntas periódicamente.

Para identificar las fortalezas de una persona, primero pregunte: «¿Cuál fue el mejor día de trabajo que ha tenido en los últimos tres meses?» Averigüe qué estaba haciendo la persona y por qué lo disfrutó tanto.

Recuerde: Una fortaleza no es simplemente algo en lo que usted es bueno. De hecho, podría ser algo en lo que no se es bueno todavía. Puede ser solo una predilección, algo que encuentra tan intrínsecamente satisfactorio que espera hacerlo una y otra vez y mejorar con el tiempo. Esta pregunta promoverá a su empleado a comenzar a pensar en sus intereses y habilidades desde esta perspectiva.

Para identificar las debilidades de una persona, simplemente invierta la pregunta: «¿Cuál fue el peor día que has tenido en el trabajo en los últimos tres meses?» Y luego investigue los detalles sobre lo que estaba haciendo y por qué se marcó tanto en él.

Al igual que con una fuerza, una debilidad no es simplemente algo en lo que eres malo (de hecho, podrías ser bastante competente en ello). Es algo que los drena de energía, una actividad que nunca esperan hacer y que cuando lo están haciendo, todo lo que pueden pensar es en detenerse.

Dispara un buen rendimiento

Las fortalezas de una persona no siempre están en exhibición. A veces requieren un disparo preciso para encenderlos. Aprieta el gatillo derecho, y una persona se empujará más fuerte y perseverará ante la resistencia. Aprieta el equivocado, y la persona bien se puede cerrar.

Esto puede ser complicado porque los disparadores vienen en innumerables y misteriosas formas. El gatillo de un empleado podría estar vinculado a la hora del día (él es un búho nocturno, y sus fortalezas solo se activan después de 3:00 pm).

El disparador de otro empleado podría estar vinculado al tiempo con usted, el jefe (aunque ha trabajado con usted durante más de cinco años, todavía necesita que usted se consulte con él todos los días, o siente que está siendo ignorado).

El desencadenante de otro trabajador podría ser sólo lo contrario: la independencia (sólo ha trabajado para usted durante seis meses, pero si usted se hace con ella incluso una vez a la semana, se siente microgestionada).

El disparador más poderoso, con mucho, es el reconocimiento, no el dinero. Si no estás convencido de esto, empieza a ignorar una de tus estrellas altamente pagadas, y mira lo que pasa. La mayoría de los gerentes son conscientes de que los empleados responden bien al reconocimiento. Los grandes gerentes refinan y amplían esta visión. Se dan cuenta de que cada empleado juega a un público ligeramente diferente. Para sobresalir como gerente, debe ser capaz de igualar al empleado con la audiencia que más valora.

Dada la cantidad de atención personal que requiere, adaptar elogios para adaptarse a la persona es principalmente responsabilidad de un gerente. Pero las organizaciones también pueden tomar un ejemplo de esto. ¿Se anima?

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