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Por qué las personas capaces se resisten a liderar

Por: Financiero 18 Abr 2021

“Resentimiento”, “competencia” y “culpa”; “agresivo” y “exigente”. Estas son una muestra de las palabras que las personas asocian con liderar. Un artículo de Harvard Business Review, traducido por El Financiero Latam, recoge las conclusiones de los investigadores Chen Zhang, Jennifer D. Nahrgang, Susan J. Ashford y D. Scott DeRue sobre por qué a la gente no le gusta liderar.


Por qué las personas capaces se resisten a liderar
Una investigación arroja luz sobre tres de los riesgos percibidos más comunes asociados con el liderazgo

Redacción El Financiero

“Resentimiento”, “competencia” y “culpa”; “agresivo” y “exigente”.  Estas son una muestra de las palabras que las personas asocian con liderar. Un artículo de Harvard Business Review, traducido por El Financiero Latam, recoge las conclusiones de los investigadores Chen Zhang, Jennifer D. Nahrgang, Susan J. Ashford y D. Scott DeRue sobre por qué a la gente no le gusta liderar.

“A pesar de que la mayoría de las organizaciones necesitan desesperadamente personas con habilidades de liderazgo (y muchos empleados y candidatos a un puesto dicen que están interesados ​​liderar), cuando les preguntamos a las personas de forma anónima sobre la búsqueda de oportunidades para dar un paso al frente, a menudo parecían reacios”.

Un liderazgo fuerte es esencial para el crecimiento organizacional y personal, así que, ¿por qué no hay mucha gente que da el paso al frente cuando tiene la oportunidad?

Tres tipos de riesgo

De acuerdo a su investigación, los autores descubrieron que hay tres tipos específicos de riesgo percibido que desalientan a las personas de dar un paso al frente y liderar:

Riesgo interpersonal: la primera preocupación que la gente menciona una y otra vez, es que las acciones de liderazgo podrían herir las relaciones con sus colegas. Por ejemplo, cuando se les preguntó por qué dudaban en dar el paso al frente y liderar, una persona explicó que “a veces no quieres arriesgar esa amistad y herir los sentimientos de las demás personas”. 

Riesgo de imagen: la segunda preocupación común que la gente describió fue que liderar podría hacer que otros piensen mal de ellos. Por ejemplo, una persona respondió que se mostraba reacia a dirigir porque “no quiero parecer un sabelotodo”. A pesar de que las organizaciones y los empleados generalmente claman admirar el liderazgo, a la gente le preocupa que involucrarse realmente en acciones de liderazgo les hagan lucir mal a los ojos de sus compañeros.

Riesgo de ser culpado: finalmente, a muchas personas les preocupaba que se les culpase por el fracaso colectivo, y que eso les pudiese costar un codiciado ascenso o futuras oportunidades. Una persona explicó, “si yo fuese quien dictase el trabajo, entonces los potenciales malos resultados podrían ser rastreados hacia mí”. Otro participante expresó un sentimiento similar: “si el proyecto en el que trabajásemos no marchase bien… siendo el líder, sería culpado” .El miedo a ser asociado y culpado por el fracaso es un poderoso disuasivo.

Mitigar el riesgo
¿Qué podemos hacer para que las personas superen los riesgos que los retienen de perseguir oportunidades de liderazgo? A continuación, describimos pasos proactivos que los gerentes pueden dar para mitigar esos riesgos percibidos, y fomentar el liderazgo en todos los niveles:

Haz un esfuerzo adicional en apoyar a tus colegas más sensitivos al riesgo. Nuestras entrevistas sugieren que los empleados que se encuentran en etapas tempranas en sus carreras, o son más nuevos en sus equipos, o están en rangos más bajos de la estructura de la organización pueden ser más sensibles a los riesgos del liderazgo.

Para animar a esos empleados a enfrentar los desafíos adicionales, los gerentes pueden acercarse a ellos, proactivamente, cuando surjan oportunidades, pedir su opinión en reuniones y proyectos clave, y alabar públicamente sus contribuciones de liderazgo en frente de colegas con más jerarquía.

Encuentra oportunidades de bajo riesgo para que la gente pruebe el liderazgo. Las personas son más adversas al riesgo cuando pueden haber grandes consecuencias para sus carreras. Para solventarlo, los gerentes pueden identificar proyectos rutinarios con poca visibilidad y consecuencias poco significativas, y animar a individuos de alto potencial a ejercitar sus habilidades de liderazgo en ambientes más seguros. 

El mundo de los negocios enfatiza la importancia y las recompensas del liderazgo, pero también debemos reconocer el lado riesgoso de liderar. Al reconocer los riesgos que los potenciales líderes enfrentan, y manejando su percepción de los mismos, las organizaciones pueden fomentar el crecimiento tanto de la organización como de sus integrantes.

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