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¿Por qué fallan las estrategias empresariales?

Por: Financiero 19 Jul 2021

La tarea del CEO de diseñar una estrategia que cree valor, y siga generándolo a lo largo del tiempo, nunca ha sido tan difícil. En el mundo actual, volátil e incierto, las empresas que han dominado durante décadas pueden verse sorprendidas por nuevos modelos de negocio, perder el tren de las tecnologías emergentes, o ser superadas por competidores más hábiles a la hora de satisfacer las preferencias de los consumidores.


¿Por qué fallan las estrategias empresariales?
Los líderes suelen enfocarse en las partes, y no en el todo

Redacción El Financiero

La tarea del CEO de diseñar una estrategia que cree valor, y siga generándolo a lo largo del tiempo, nunca ha sido tan difícil. En el mundo actual, volátil e incierto, las empresas que han dominado durante décadas pueden verse sorprendidas por nuevos modelos de negocio, perder el tren de las tecnologías emergentes, o ser superadas por competidores más hábiles a la hora de satisfacer las preferencias de los consumidores.

En cambio, las empresas de reciente creación pueden recaudar cientos de millones de dólares, atraer a decenas de millones de clientes y alcanzar elevadas valoraciones de mercado, y luego sucumbir cuando no consiguen descubrir cómo obtener beneficios o mantener a raya a los imitadores. Con demasiada frecuencia, estos fracasos se producen porque el enfoque de la estrategia de los CEOs no es global.

Los líderes de las empresas tradicionales, por su parte, tienden a cometer otros errores. Algunos subestiman el valor agregado que pueden aportar las nuevas tecnologías y modelos de negocio. Otros alinean sus operaciones con su posición distintiva en el mercado de forma tan estricta que no pueden adaptarse cuando los gustos de los clientes cambian.

El profesor de administración de empresas de Harvard Business School, David J. Collis, expone en un artículo de su autoría, traducido por El Financiero LatAm, la importancia de contar con un panorama estratégico completo. Collis opina que la adaptación debe convertirse en un proceso continuo y repetitivo de hipótesis, experimentación, aprendizaje y acción.

Los CEOs, por tanto, deben desarrollar un enfoque que integre todos esos elementos. Para ello, el experto recomienda tener en cuenta algunas medidas.

Identificar las oportunidades
Esto implica hacer un balance continuo de lo que está ocurriendo en el mundo exterior; la evolución de la tecnología, la demografía, la cultura, la geopolítica, la bioseguridad, y otros temas de actualidad. Para convertir una oportunidad en estrategia, los CEOs necesitan desarrollar un modelo de negocio que maximice el valor potencial de su oferta.

La adaptación estratégica debe detallar la configuración de los activos (tecnología, canales de distribución, entre otros) que se utilizarán para producir y presentar la oferta (y que determinarán el costo que ello supone), así como el método de monetización, es decir, cómo se pagará todo esto.

Crear valor a lo largo del tiempo
Para seguir captando valor, una empresa debe adaptar constantemente la forma de aplicar su estrategia, ajustando sus actividades y desarrollando nuevas capacidades a medida que cambia el entorno externo. Esto no implica normalmente que el CEO tenga que reformular toda la estrategia; se trata más bien de hacer cambios graduales para responder a las nuevas realidades.

Sentar una base para el éxito a largo plazo
Las decisiones estratégicas de la empresa y su interacción con los competidores determinan, en última instancia, sus resultados financieros y los recursos de que dispone para respaldar futuros movimientos. El desarrollo de la estrategia en todo el panorama no es un proceso lineal; debe ser continuo y repetitivo. Un buen desempeño permitirá a una empresa renovar y ampliar sus capacidades y recursos, lo que a su vez posibilitará la búsqueda de nuevas oportunidades para poder responder a los cambios externos.

¿Qué se debe evitar?
Los CEOs de las empresas establecidas suelen prestar demasiada atención a cómo sus empresas captarán valor, y muy poca a las nuevas formas de crear valor o a cómo hacer que las empresas evolucionen con el tiempo. Una de las razones es que los enfoques centrados en la captación han tenido mucho éxito en sectores estables y consolidados y, por tanto, se han arraigado en el proceso estratégico.

Pero los CEOs de las empresas experimentadas deberían preguntarse: ¿Cuándo fue la última vez que nuestro proceso estratégico anual generó una idea verdaderamente innovadora, como el uso compartido del transporte o la banca móvil? ¿Cuándo se nos permitió convertirnos en el innovador “disruptivo”?

La buena noticia para los directivos de las empresas tradicionales es que el surgimiento de nuevos enfoques no tiene por qué afectar a sus empresas. De hecho, si adoptan una perspectiva global de la estrategia, pueden descubrir que esos modelos de negocio presentan oportunidades atractivas porque crean más valor.

La estrategia siempre ha consistido en alinear la organización tras una dirección clara. Hoy en día debe ampliarse para convertirse en un conjunto integrado de opciones sobre el modelo de negocio, el posicionamiento competitivo y las capacidades necesarias para el éxito a largo plazo.

Al gestionar el panorama estratégico completo, los CEOs de las empresas recientes aumentarán en gran medida las probabilidades de que estas no fracasen y los líderes de las empresas establecidas se asegurarán de renovarse continuamente.

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