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Lo que la Fórmula 1 enseña sobre el trabajo eficiente y de alto nivel

Por: Financiero 28 Mar 2021

“Cuando vi Fórmula 1: Drive to Survive, la docuserie de Netflix que ofrece un vistazo al mundo de las carreras de Fórmula 1, me engancharon inmediatamente las historias de los equipos, sus pilotos, y los triunfos y tragedias sobre la pista. Las carreras de Fórmula 1 parecen ser otro deporte de alto octanaje, con un grupo de fanáticos apasionados, pero debajo de todo el ruido y la emoción hay organizaciones de alto rendimiento, basadas en datos, y obsesionadas con las mejoras incrementales”, asegura Michael Manning, una ejecutiva de marketing en un artículo publicado por Fast Company y traducido por El Financiero Latam.


Lo que la Fórmula 1 enseña sobre el trabajo eficiente y de alto nivel
Este deporte extremo y de alto octanaje es el terreno propicio para la creatividad, la innovación y la colaboración, asegura la experta en marketing Michael Manning

Redacción El Financiero

“Cuando vi Fórmula 1: Drive to Survive, la docuserie de Netflix que ofrece un vistazo al mundo de las carreras de Fórmula 1, me engancharon inmediatamente las historias de los equipos, sus pilotos, y los triunfos y tragedias sobre la pista. Las carreras de Fórmula 1 parecen ser otro deporte de alto octanaje, con un grupo de fanáticos apasionados, pero debajo de todo el ruido y la emoción hay organizaciones de alto rendimiento, basadas en datos, y obsesionadas con las mejoras incrementales”, asegura Michael Manning, una ejecutiva de marketing en un artículo publicado por Fast Company y traducido por El Financiero Latam. 

A medida que Manning – quien ctualmente dirige la rama de marketing de campo estadounidense de Finastra, una empresa de servicios financieros- aprendía más sobre los equipos de Fórmula 1, empezó a establecer paralelismos entre el mecanismo de las carreras y el de los equipos corporativos. “Antes de interesarme por las carreras, siempre había pensado que el piloto era el corazón del equipo. En realidad, el éxito del piloto depende de la garra de todo su equipo, desde los constructores hasta los mecánicos de los boxes. Asimismo, el éxito de un CEO proviene de la valía y del apoyo de todo su equipo”, dice.

Por eso es tan importante que una organización trabaje cohesionada hacia un único objetivo, argumenta. Para los equipos de Fórmula 1, su objetivo es claro: ganar carreras y campeonatos. En las empresas, el rumbo no siempre es tan obvio, pero todos deben saber qué objetivos e hitos deben cumplir para cruzar la línea de meta. Una vez que su equipo tiene una dirección clara, se pueden robar varias prácticas de los mejores equipos de carreras a fin de lograr grandes victorias.

Una cultura de no culpabilidad basada en datos imparciales

Cada semana, los equipos de Fórmula 1 hacen aproximadamente 1.000 cambios para mejorar el rendimiento de un auto de carreras. En esencia, los autos son prototipos que nunca tienen la misma estructura, y el equipo los ajusta para mejorar su rendimiento, incluso durante la carrera. Estas decisiones de ajuste se basan siempre en los datos.

En mi experiencia, el uso de datos para impulsar la toma de decisiones, suprime la capa de emoción que puede obstaculizar el progreso, y permite a los equipos centrarse en las acciones que mejoran los resultados, descartando todo lo demás. En mi cargo actual, utilizamos los datos para crear más oportunidades de negocio, generar más ingresos, predecir tendencias, y optimizar la eficiencia operativa. Cuando se confía en los datos en lugar de en las corazonadas, las decisiones pueden resultar a veces contraproducentes. Para sentirse cómodo trabajando sobre esas ideas, es necesario contar con una organización que acepte experimentar, expone la experta.

La mejor manera de fomentar el experimento es cultivar una cultura de no culpabilidad, formula. “En lugar de centrarse en quién es el responsable, una cultura de no culpabilidad permite a su equipo obtener ideas importantes de cada fallo. La clave es centrarse en lo que ocurrió (o no ocurrió) y en cómo afectó al resultado. Por ejemplo, cuando mi equipo tuvo una escasa participación en un evento virtual, examinamos todos los factores que contribuyeron y nos centramos en mejorar el desempeño a futuro, en lugar de atacar a la persona que dirigía el evento”.

Programar tiempo periódico para trabajar con la organización

En ningún lugar se entiende mejor el poder de las mejoras incrementales que en las carreras de Fórmula 1. Ahí, dice la también conductora del podcast So What Have We Learned?, la mayoría de las carreras se ganan por segundos, y las pequeñas decisiones tienen sentido con el tiempo. Piénselo: Si su equipo mejorara un 1% cada día durante un año, acabaría siendo 37 veces mejor. 

Pero para lograr esas mejoras incrementales, debe programar tiempo periódico para trabajar con la organización, en lugar de en la organización. Trabajar con la organización significa dedicar tiempo a la planificación estratégica, a la creación de nuevos sistemas, y a descubrir cómo delegar en otros miembros del equipo.

Céntrese en crear un sistema basado únicamente en acciones y herramientas replicables que no requieran necesariamente que alguien las haga funcionar. A continuación, prepare una capacitación inclusiva y sostenible para que las nuevas contrataciones puedan ponerse en marcha rápidamente sin tener que capacitar nuevamente al personal.

Empoderar al personal con información

“Mientras trabajan con la organización, consideren cómo podrían mejorar la comunicación para que su equipo tenga acceso a la información correcta. Tras dos carreras frustrantes en 2018, el piloto Lewis Hamilton instó a su equipo a mejorar la comunicación. Su radio no funcionaba correctamente, lo que significaba que no podía oír a su equipo ni ellos a él”, subraya la profesional con años de experiencia en marketing, liderazgo y diseño organizativo.

En la Fórmula 1, la información correcta podría significar la diferencia para cerrar la brecha en una carrera, o comunicar un fallo mecánico crítico. En el mundo empresarial, dotar a los empleados de primera línea de información necesaria, les permite tomar las decisiones correctas sin pedir permiso, lo que acelera los procesos y fomenta la agilidad de la organización.

2¿Recuerda esos 1.000 cambios semanales en los autos de Fórmula 1? Imagine que alguien tuviera que presentar una propuesta de 10 páginas a la alta gerencia para obtener la aprobación de cada cambio. No funcionaría. Los equipos de Fórmula Uno no pueden permitirse el lujo de perder el tiempo con la burocracia, y usted tampoco, independientemente del tamaño de su organización. Mi empresa está formada por 9.000 empleados, y ánimo a mi equipo a asumir sus funciones para poder centrarme en la estrategia, no en la táctica”.

Las carreras de Fórmula 1 pueden parecer una fuente poco probable para construir su manual de liderazgo, pero estos equipos operan con una unidad y un enfoque sorprendentes. En las empresas, la línea de meta puede parecer a veces lejana y turbia. Sin embargo, si se centra en los datos, en la mejora de los resultados, y en el empoderamiento del personal, pronto se imaginará a sí mismo en el círculo de los campeones, en medio de una lluvia de champán, concluye Michael Manning.

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