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La confianza es el secreto de las organizaciones flexibles

Por: Financiero 28 Mar 2021

En el último año, muchas empresas han sido llevadas al límite de sus capacidades y, en muchos casos, al borde de la quiebra. Con una fuerte presión sobre las operaciones, las cadenas de suministro y la demanda, sus procesos se han colapsado, y cualquier idea de trabajo en equipo dentro de sus filas, se ha deshecho. ¿O no es así?, sugiere Joerg Esser en un artículo publicado recientemente por Harvard Business Review y traducido por El Financiero Latam.


La confianza es el secreto de las organizaciones flexibles
Los problemas complejos no requieren soluciones complejas. Cuando se trata de ser adaptable, las respuestas son increíblemente sencillas

Redacción El Financiero

En el último año, muchas empresas han sido llevadas al límite de sus capacidades y, en muchos casos, al borde de la quiebra. Con una fuerte presión sobre las operaciones, las cadenas de suministro y la demanda, sus procesos se han colapsado, y cualquier idea de trabajo en equipo dentro de sus filas, se ha deshecho. ¿O no es así?, sugiere Joerg Esser en un artículo publicado recientemente por Harvard Business Review y traducido por El Financiero Latam.

“Mis conversaciones con líderes empresariales sugieren que, de hecho, es lo contrario. En contra de todas las expectativas, muchos CEOs afirman que sus organizaciones parecen funcionar mejor cuando están bajo una crisis. Si la empresa se encuentra en apuros, los empleados trabajan en equipo y desarrollan la capacidad de surfear la ola”, asegura el PhD, quien tiene una experiencia única en ciencia, gestión empresarial y consultoría estratégica.

Por supuesto, trabajar bajo una crisis no es sostenible ni deseable. Muchos líderes empresariales se preguntan actualmente, ¿cómo podrían mantener el impulso tras la crisis y asegurarse de que sus organizaciones sean adaptables a futuro? ¿Cómo pasar del modo crisis a una mentalidad orientada al futuro?, razona. He aquí sus respuestas a este planteamiento:

  1. Mantener en marcha su fuerza laboral

En medio de un cambio constante, es necesario adaptarse rápidamente.

La pandemia ha puesto de manifiesto la necesidad de que las empresas sean adaptables, aunque los líderes empresariales son conscientes de esta necesidad desde hace tiempo. Incluso antes del caos de 2020, tuvieron que hacer frente a múltiples crisis. De hecho, la mayoría de los líderes empresariales se siente como si hubiera permanecido en un estado de “transformación” constante durante las últimas dos décadas, y muchos están profundamente hartos de este término, expone el experto que ha trabajado para una amplia gama de organizaciones, tanto en roles ejecutivos como como consultor externo.

“El problema es que, a pesar de la energía que los líderes empresariales imprimen a su trabajo, la mayoría de los intentos de hacer que las empresas sean adaptables, se quedan en nada. Lo confirma mi propia experiencia trabajando tanto en la gerencia como en el ámbito de la consultoría estratégica. Pregunte a los máximos responsables qué ha fallado, y escuchará la misma letanía de quejas una y otra vez: Algunas personas de la organización no se involucraron en el proceso de cambio. Los empleados empezaron a culparse unos a otros. Las cosas salieron mal y no se hizo nada al respecto. Paulatinamente, la transformación perdió impulso”.

¿Qué había de malo en el antiguo enfoque? Los líderes empresariales intentaban hacer demasiado. Derrochaban mucha energía, encauzándola en la dirección equivocada. Una y otra vez, he comprobado, trabajando con organizaciones, que los problemas complejos no requieren soluciones complejas. Cuando se trata de ser adaptable, las respuestas son increíblemente sencillas”, destaca Esser.

  1. Menos, es más

En los últimos años, el experto ha animado a los líderes empresariales a adoptar un enfoque de “menos, es más”. Esta técnica difiere radicalmente de la antigua forma de hacer las cosas. Las organizaciones tradicionales se diseñaron para entornos de mercado estables y, a menudo, vienen con un pesado legado de procesos administrativos complejos. Eso las hace notoriamente inflexibles y difíciles de transformar. En estas empresas, cuando la situación se complica, los directivos se vuelven más estrictos. El enfoque por defecto es imponer más normas y controles más rigurosos desde arriba, como forma de mantener las irregularidades bajo control.

El problema es que, hacer más estrictos los controles, suele asfixiar a la organización. En realidad, lo que debería hacer la gerencia es relajar su control y dar a la organización la libertad que necesita para trabajar con eficacia. La idea es que los directivos se limiten a definir lo que quieren conseguir, y permitan que la organización se centre en cómo conseguirlo. Este proceso de relajar su control -sin dejar que la empresa caiga en el caos- puede resultar complicado. Debe basarse en un conjunto de principios claros, respaldados por la ciencia.

  1. Principios del diseño de la adaptabilidad

Esser resume este enfoque de “menos, es más” en el siguiente conjunto de principios de diseño, que traducen eficazmente el concepto de emergencia al lenguaje empresarial. Los líderes pueden inspirarse en estos principios de diseño, para que la capacidad de adaptación forme parte del ADN de su empresa.

  •  Ocuparse del propósito. Defina el propósito de la transformación desde el principio. Especifique los objetivos, las prioridades, las normas y los límites. Dirija los cambios por adelantado en la medida de lo posible. Respalde esto ofreciendo un feedback continuo sobre en qué medida las acciones individuales están contribuyendo al objetivo común.
  •  Nombrar a los responsables. Elija a “pilotos” y “copilotos” que se hagan cargo de sus tareas de principio a fin. Los empleados deben ser capaces de agruparse y reagruparse sin problemas, en respuesta a nuevas tareas. Haga que los equipos sean flexibles, diversos y multifuncionales para evitar los silos organizativos.
  •  Poner a prueba, no suponer. Realice experimentos reales en lugar de confiar en las supuestas opiniones de los expertos. Utilice los resultados de estos experimentos como base para diseñar soluciones medibles.
  •  Propiciar encuentros. Permita las interacciones directas, tanto planificadas como aleatorias, entre los individuos de la organización. Anime al personal a intercambiar ideas y experiencias. La creación de redes dinámicas es una gran base para la toma de decisiones y la consecución del propósito común.

Seguir estos principios puede ayudar a los líderes empresariales a desarrollar una organización que sea capaz de aprender de abajo hacia arriba, recurriendo a los conocimientos y experiencia locales. Al igual que una colonia de hormigas, la organización obtiene su fortaleza y adaptabilidad a partir del poder de la emergencia.

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