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Cómo piensa Amazon sobre la competencia

Por: Financiero 27 Dic 2020

ara hacerlo bien en los negocios, una empresa necesita ser robusta y ágil. Para ser ágil como una gran empresa, necesita tomar decisiones rápidamente, tomar riesgos y estar listo para fallar, y necesita saber la diferencia entre el fracaso experimental, que es bueno, y el fracaso operativo, que no lo es. Para crear (y mantener) una ventaja necesitas gente innovadora, y necesitas potenciarlos.


Cómo piensa Amazon sobre la competencia
Para las empresas, es necesario tener solidez y agilidad, tomar decisiones rápidamente, aceptar riesgos, y no temer al fracaso
Jeff Bezos

Para hacerlo bien en los negocios, una empresa necesita ser robusta y ágil. Para ser ágil como una gran empresa, necesita tomar decisiones rápidamente, tomar riesgos y estar listo para fallar, y necesita saber la diferencia entre el fracaso experimental, que es bueno, y el fracaso operativo, que no lo es. Para crear (y mantener) una ventaja necesitas gente innovadora, y necesitas potenciarlos. 

Los juegos de suma cero son increíblemente raros. Los eventos deportivos, al igual que las elecciones, son juegos de suma cero. En teoría de juegos no cooperativos, un juego de suma cero describe una situación en la que la ganancia o pérdida de un participante se equilibra con exactitud con las pérdidas o ganancias de los otros participantes.

Dos equipos entran en la arena. Uno va a ganar, uno va a perder. En los negocios, sin embargo, varios competidores pueden hacerlo bien. Eso es muy normal. Lo más importante para hacerlo bien frente a la competencia —en los negocios y también, creo, con los adversarios militares— es ser robusto y ágil. El tamaño es una ventaja muy grande porque da robustez. Puedes soportar los golpes. Pero también es bueno si puedes esquivarlos. Eso es agilidad. Y a medida que te haces más grande, te haces más robusto.

El factor más importante para la agilidad es la velocidad de toma de decisiones. El segundo, estar dispuesto a experimentar. Tienes que estar dispuesto a correr riesgos. Tienes que estar dispuesto a fracasar, y a la gente no le gusta el fracaso.

Siempre afirmo que hay dos tipos diferentes de fracasos. Hay un fracaso experimental, ese es el tipo de fracaso al que se debería apuntar. Y hay un fracaso operativo. Hemos creado cientos de centros logísticos en Amazon. Si construimos uno nuevo, y es un desastre, es culpa de una mala ejecución. Eso no es un buen fracaso. Pero cuando estamos desarrollando un nuevo producto o servicio, o experimentando de alguna manera, y no funciona, está bien. Eso es un buen fracaso. Y hay que distinguir entre esos dos tipos de fracasos, y buscar siempre la invención e innovación.

Para poder hacerlo, necesitas a las personas adecuadas: innovadoras. Este tipo de personas huyen de una organización si no pueden tomar decisiones y tomar riesgos. Podrías reclutarlos inicialmente, pero no se quedarán mucho tiempo. 

Lo otro que tienes que tener en cuenta sobre la competencia es que no querrás jugar al mismo nivel. Por esa razón es que necesitas innovación, especialmente en áreas como exploración espacial e industria informática. Durante décadas hemos disfrutado de un campo de juego desigual en áreas como el espacio y la tecnología. La única manera de mantenerse a la vanguardia y mantener esas condiciones de desigualdad, que es lo que sin duda quieres, es innovando.

En el ámbito espacial nos enfrentamos a adversarios que van a innovar. Así que ese es el verdadero problema. Si te enfrentas a adversarios que no son buenos en innovar, entonces no tienes que ser tan bueno innovando. Cuando se trata de competencia, ser uno de los mejores no es suficiente. ¿Realmente quieres planear un futuro en el que tengas que adversar con alguien que es tan bueno como tú? Yo no lo haría.

Trabajamos en Amazon Web Services durante mucho tiempo y, finalmente, lo lanzamos. AWS se ha convertido en una empresa muy grande al reinventar la forma en que las empresas compran computación. Tradicionalmente, si fuera una empresa y se requiriera computación, crearía un centro de datos y llenaría ese centro de datos con servidores, y tendría que actualizar los sistemas operativos de esos servidores y mantener todo funcionando, etc. Nada de eso agregaba valor a lo que hacía el negocio. Era una especie de precio de admisión, como levantar un peso muerto.

En Amazon estábamos haciendo precisamente eso: crear centros de datos para nosotros mismos. Vimos que era un tremendo desperdicio de esfuerzo entre nuestros ingenieros de aplicaciones y de redes, los que dirigen los centros de datos, porque estaban teniendo muchas reuniones tareas, sin generar valor añadido. 

Dijimos: «Mira, lo que podemos hacer es desarrollar un conjunto de interfaces de programas de aplicaciones reforzadas, APIs, que permitan a estos dos grupos de ingenieros tener reuniones de hoja de ruta en lugar de reuniones detalladas». Queríamos construir una arquitectura orientada a servicios, donde todos nuestros servicios estuvieran disponibles en API reforzadas que estuvieran suficientemente documentadas como para que cualquiera pudiera usarlos.

Tan pronto como hicimos ese plan para nosotros, se hizo  obvio que todas las empresas del mundo iban a querer esto. Lo que nos sorprendió fue que miles de desarrolladores acudieron a estas API sin mucha promoción o fanfarria de parte de Amazon. Y luego sucedió un milagro de negocios que nunca ocurre, el mayor golpe de suerte en la historia de los negocios, por lo que sé: no nos enfrentamos a ninguna competencia similar durante siete años.

Cuando lancé Amazon.com en 1995, Barnes & Noble lanzó Barnesandnoble.com y entró en el mercado dos años más tarde. Dos años de gracia es lo típico cuando inventas algo nuevo. Lanzamos Kindle; Barnes & Noble lanzó Nook dos años después. Lanzamos Echo; Google lanzó Google Home dos años después. Cuando eres pionero, si tienes suerte, obtienes dos años de ventaja. Nadie tiene siete años de ventaja, y eso fue increíble.

Creo que las grandes empresas establecidas no veían a Amazon como una empresa creíble de software empresarial, así que tuvimos vía libre para construir este increíble producto y servicio con múltiples funciones que está tan adelantada, con un equipo que innova y no se rinde.

¿Quién es Bezos?

Jeff Bezos fundó Amazon.com en 1994, con la misión de ser, en el mundo, la compañía más centrada en sus usuarios. También es fundador de la compañía aeroespacial Blue Origin, y es dueño del Washington Post. Amazon Web Services, compañía filial de Amazon dedicada a servicios informáticos, ejemplifica cómo una mentalidad abierta a tomar riesgos y a experimentar puede dar resultados.

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