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Cómo liderar restaurantes a través de la pandemia

Por: Financiero 11 Abr 2021

Wolfgang Puck, un famoso chef, se ha enfrentado a muchos de los mismos desafíos que los restaurantes de todo el mundo están enfrentando: ¿Cómo preservar e incluso hacer crecer su negocio durante un bloqueo? ¿Y cómo se empieza a reabrir de forma segura?


Cómo liderar restaurantes a través de la pandemia
Descentralizar el negocio, probar nuevos menús y ofrecer experiencias son parte del secreto

Redacción El Financiero

Wolfgang Puck, un famoso chef, se ha enfrentado a muchos de los mismos desafíos que los restaurantes de todo el mundo están enfrentando: ¿Cómo preservar e incluso hacer crecer su negocio durante un bloqueo? ¿Y cómo se empieza a reabrir de forma segura?

En una conversación con Boris Groysberg, profesor de administración de empresas en Harvard Business School, Puck compartió cómo dirige sus negocios — Wolfgang Puck Fine Dining Group, Wolfgang Puck Catering y Wolfgang Puck Worldwide, Inc. — a través de la crisis de la COVID-19. Aquí la compartimos.

¿De qué manera ha elegido pivotar hacia las nuevas oportunidades? ¿Qué papel juega la experimentación en ese proceso?

Cuando cerramos los restaurantes, decidimos hacer comida para llevar. Al principio, no sabíamos cómo hacerlo tan bien. Después de tres semanas dije: «No estamos haciendo crecer nuestro negocio». Mi pregunta es siempre: ¿Cómo vamos a hacer crecer el negocio en el que estamos?

Mi idea era pensar en comida para llevar de manera más amplia. Dije: «Vamos a darle a la gente una experiencia». Por ejemplo, en mi restaurante Chinois en Main en Santa Mónica, dije que no nos centremos en vender a los clientes una langosta por USD 65.00. En cambio, llevémosles la aventura de comer con nosotros. 

Por USD 39, reciben una sopa de pollo china con wontons en ella, pegatinas de olla con salsa picante, rollos de primavera de verduras con salsa sumergida, la ensalada de pollo Chinois, la elección de media langosta o una porción de costillas cortas con puré de boniato de jengibre confitado, y finalmente galletas. 

Obviamente, no ganamos dinero de verdad con eso. Pero empezamos a atraer a muchos clientes. Eso, para mí, es lo más importante. Me encanta ver crecer un negocio, y tenemos que averiguar cómo vamos a crecer en cada restaurante.

También probamos algo nuevo en Sago en Beverly Hills. Empezamos con descuentos para mover la comida que ya teníamos y luego aumentamos los precios a donde habían estado. También fue cuando empezamos a vender vino y cócteles. A la gente parecía gustarle eso.

Puedes conseguir un Negroni todo preparado; todo lo que tienes que hacer es verterlo sobre hielo y ponerle una cáscara de naranja. Luego nos dimos cuenta de que el miércoles y el jueves nuestro negocio de recogida era un poco más lento. Así que empezamos a hacer pollo frito. ¿Quién hubiera sabido que eso se convertiría en el mejor vendido?

Algunas ideas no funcionaron tan bien. Probamos hamburguesas los jueves, pero no había tanta demanda. Así que lo intentamos, y si no lo intentas, no lo sabes. Ahora voy a hacer una barbacoa. Y si la barbacoa no tiene éxito, haremos pescado frito o algo más. Ya veremos.

Intentamos adaptarnos y hacer cosas para conseguir que otro cliente compre nuestro producto. Estamos tratando de aprovechar la crisis de la COVID-19 como una oportunidad.

Tal vez algún día construiremos una cocina fantasma o Dark Kitchen donde haremos comida para llevar. Podríamos desarrollar un nuevo negocio con eso.

¿Cómo has manejado a tu equipo a través de esta crisis? ¿Qué papel desempeña su equipo de gestión para mantener el éxito de sus negocios?

La crisis realmente me obligó a descentralizar mi negocio más que nunca. Me encanta trabajar con personas que no tengo que empujar, que son autosuficientes. No quiero tener estructuras burocráticas en su lugar. 

Cada chef y cada gerente de mis restaurantes es responsable de su negocio. No tienen que llamar a un gerente si van al mercado y encuentran un ingrediente fresco o encuentran la mejor carne y preguntan: «Vale, ¿podemos cambiar y poner eso en el menú?» Yo digo: «Sólo hazlo. Confío en ti». Eso realmente les da mucha confianza, y se sienten liberados y felices por eso.

¿Cómo imaginas el proceso de reapertura en tus restaurantes? ¿Cuáles serán los desafíos?

A corto plazo, habrá grandes cambios para los clientes. Obviamente, vamos a tener camareros usando mascarillas. Vamos a tener un portero, para que los clientes no tengan que tocar un mango. Creo que todavía vamos a tener a alguien estacionar autos, pero los clientes pueden querer estacionar sus propios autos. Lo averiguaremos. 

Otra preocupación a medida que reabrimos es cómo determinamos cuántas personas y qué personas van a recuperar sus puestos de trabajo de inmediato. Es realmente una decisión difícil de tomar. 

Se trata de cómo vamos a hacer que nuestros empleados y los clientes se sientan seguros, para que realmente tengamos un negocio viable. No puedo contratar al 100% de los empleados y hacer el 50% del negocio, porque entonces la compañía quebrará en poco tiempo. 

Tendremos un montón de gente todavía desempleada, o en permiso. Para mí, lo más difícil es decidir quién va a trabajar y quién no va a trabajar. Mucha de nuestra gente va a tener que esperar hasta que el negocio vuelva, si llega hasta el final. ¿Cuántos meses van a estar en paro? Es realmente una cosa muy difícil.

Ahora, ¿vamos a acercarnos físicamente el uno al otro otra vez? Nos adaptaremos a las actitudes y comportamientos cambiantes de nuestros clientes porque tenemos que hacerlos sentir cómodos. Tenemos que hacer que se sientan seguros para que confíen en nosotros y vuelvan al restaurante. A corto plazo, haremos todo lo posible para mantener a los empleados y clientes seguros. Nuestro desafío a largo plazo es: ¿cómo podemos hacer que nuestro negocio se acerque lo más posible a lo que solía ser?

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