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Asóciate para innovar

Aliarte con una startup puede ayudar a tu empresa de muchas formas

La capacidad de identificar y trabajar con socios es una poderosa fuente de ventaja competitiva, especialmente cuando se trata de crear nuevos productos de crecimiento, soluciones y modelos de negocio.

Encontrar el socio adecuado puede intensificar la innovación de su empresa. Sopra Steria, una consultora de TI especializada en transformación digital, con sede en París, estima que sus esfuerzos a través de Sopra Steria Scale up, una iniciativa de innovación basada en el ecosistema, produjo tres veces la innovación que desarrollaron internamente, en un año, aseguran Andrew Shipilov, Nathan Furr y Tobias Studer Andersson en un artículo de Harvard Business Review.

Pero, ¿cómo identificar con quién asociarse? ¿Y cómo se consigue que estas nuevas alianzas funcionen?

“Hemos estado estudiando cómo trabajan las empresas en los ecosistemas, incluso con socios familiares y poco comunes, para co-crear un nuevo valor. Esta experiencia nos ayudó a identificar algunas de las mejores prácticas, en particular acerca de cómo identificar socios poco comunes, cómo prepararlos para trabajar juntos y cómo hacer que la colaboración se arraigue. El reciente proyecto de Sopra Steria, de evaluación de riesgos de equipos para el Hospital de Rehabilitación Sunnaas (SRH) de Noruega, es una de las decenas de ejemplos que hemos estudiado y que muestran algunas de estas prácticas” aseguran los autores, quienes recomiendan llevar a cabo el siguiente proceso:

Paso 1: Identificar el problema


El éxito de las alianzas en los ecosistemas se basa en la comprensión profunda del problema del cliente o socio que debe resolverse, más que en una mera suposición o racionalización a posteriori de un ecosistema.

El SRH comprobó que la evaluación de la seguridad era un asunto en el que estaba desperdiciando valiosos recursos. Teniendo en cuenta los altos estándares sanitarios en Noruega y la esperada oleada de nuevos equipos médicos que llegan a los hospitales, el SRH determinó que ninguna de las herramientas disponibles para la evaluación de riesgos era la adecuada.

Respondiendo a las necesidades del cliente, Sopra Steria inició un ejercicio de diseño para comprender las necesidades reales del SRH. Este dividió el proceso de su propia evaluación de riesgos en una secuencia de 40 actividades diferentes y destacó los puntos críticos que deseaba resolver. Las dos organizaciones identificaron entonces los puntos más críticos que podrían ser de mayor valor, si se resolvieran. Como resultado, determinaron que el SRH necesitaba una herramienta de proceso para reducir el tiempo de evaluación y permitir la colaboración entre diferentes hospitales.

Paso 2: Hacer que los socios sean conscientes del problema


Confiar siempre en socios conocidos puede proporcionar resultados poco óptimos, ya que estos socios solo te ofrecerán capacidades conocidas. Si bien confiar en capacidades conocidas es reconfortante, reducirá tu espacio de búsqueda e impedirá identificar soluciones no obvias.

Cuando incluyes lo que llamamos socios poco comunes, aportan las capacidades que no sabías que requerías. El problema es que los socios poco comunes pueden no saber que tú los necesitas. Por lo tanto, si deseas que tu ecosistema tenga una mezcla de socios comunes y poco comunes, necesitas que los socios poco comunes te descubran.

Por ejemplo, Sopra Steria no contaba con las capacidades internas para resolver el problema de SRH por sí misma. Para identificar a un socio que contara con estas capacidades, creó un evento llamado Sopra Steria Scale up Challenge, que reunió a 30 Startups.

Las Startups se autoseleccionaron respondiendo a un llamado abierto de Sopra Steria para asistir y ayudar a resolver el desafío del SRH. El lema de esta convocatoria fue “El SRH tiene un problema en la evaluación de riesgos: si usted piensa que tiene una solución, o parte de una para optimizar la evaluación de riesgos, por favor venga. Aunque nunca haya trabajado en la atención médica”. Sopra Steria hizo el llamado a través de una variedad de canales: directamente a Startups que ya conocía, indirectamente a través de los boletines de una serie de aceleradoras e incubadoras, y a través de un video de 45 segundos que aborda el desafío del SRH y fue publicado en los canales de los medios de comunicación social de Sopra Steria.

Una cuarta forma de difundir el llamado fue en realidad por el ecosistema mismo. Algunas Startups animaron a otras en sus propias redes, a participar en el evento Scale-Up Challenge.

En el evento, las Startups escucharon la presentación del SRH que describía en detalle sus puntos críticos en el proceso de evaluación de riesgos. Luego tuvieron 10 días para presentar una breve solicitud que describiera en pocas palabras sus capacidades, proyectos previos y lo que necesitarían de Sopra Steria para ayudar al cliente. Ocho Startups presentaron sus solicitudes, de las cuales Sopra Steria seleccionó a tres finalistas.

Paso 3: Coincidir con socios listos para cruzar la brecha


Un error común que cometen los socios es asumir que trabajarán bien de forma conjunta sobre la base de sinergias esperadas, sin tener plenamente en cuenta que la brecha cultural, operativa y de conocimiento puede ser profunda. Las alianzas exitosas abordan no sólo las necesidades de capacidad, sino también de la forma de resolver sus diferencias.

Para dar a conocer al ganador entre los tres solicitantes, Sopra Steria Scale up evaluó tanto las soluciones técnicas de las Startups como su probable adaptación con el SRH, un factor importante dadas las inevitables diferencias en la cultura y las prácticas en el lugar de trabajo. La cultura y el contexto laboral del SRH, se evaluó mediante un cuestionario de “preparación de la Startup”. Sopra Steria también evaluó la “preparación corporativa” de cada una de las Startups solicitantes, a través de los cuestionarios y las entrevistas.

El ganador, una Startup llamada “Análisis Nórdico” se destacó por dos razones. En primer lugar, tenía la experiencia adecuada. Ya desarrolló una solución basada en la nube para administrar información estructurada a partir de fuentes no estructuradas. En segundo lugar, dio la impresión de ser la más dispuesta a adaptarse a las necesidades del cliente del sector público y superar los desafíos organizacionales y culturales.

Paso 4: Contratar para el éxito


Por lo general, los socios pasan mucho tiempo diseñando contratos complejos para orientar la colaboración. Mientras defienden dividir el valor que aún no se ha creado, corren el riesgo de destruir la confianza y socavar el proyecto.

En este caso, el contrato se desarrolló en dos pasos. En primer lugar, los socios desarrollaron un “contrato inicial simple” con el objetivo de ofrecer un producto mínimo viable (MVP). En el contrato se definían las funciones, las contribuciones de los socios y los hitos del proyecto; se especificaba que, el modelo de negocio y la distribución de los ingresos futuros se decidiría más adelante. El contrato ayudó a los socios a crear confianza porque describía una alianza tripartita igualitaria en la que cada uno acordó aportar un tercio del tiempo y del costo.

Una vez producido el MVP, los socios ampliaron el contrato inicial simple mediante el acuerdo del modelo de negocio. Convinieron en recuperar su inversión vendiendo licencias a otros hospitales.

La solución resultante de esta colaboración; fue un proceso estructurado basado en la nube para la evaluación de riesgos de los equipos médicos, que puede vincularse a procesos existentes en otros centros de atención médica. Esto significa que, si un asesor de seguridad de un hospital SRH desea evaluar un respirador pulmonar que ya ha sido evaluado por un asesor en otro hospital SRH, puede reutilizar partes de las evaluaciones del otro hospital. La mejora en la estructuración del proceso de evaluación de riesgos y la oportunidad de compartir las evaluaciones, agilizó el tiempo necesario para aprobar el uso de nuevos equipos en un estimado del 20% al 30%, lo que significa que el equipo podría ponerse en marcha con mayor rapidez.

El enfoque de cuatro pasos descrito es replicable en muchos tipos de proyectos, y cada vez que una empresa pasa por el proceso crece y fortalece su ecosistema.

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