MANAGEMENT

¿Es usted un buen jefe o un gran jefe?

Estos pensamientos atormentaron a Jason, un gerente experimentado, mientras permanecía despierto una noche, inquieto por una nueva posición que había tomado. Durante más de cinco años había dirigido un pequeño equipo de desarrolladores en Boston. Ellos produjeron dos líneas exitosas de libros de texto de ingeniería para la empresa de publicaciones educativas de un importante conglomerado de medios. Gracias a su reputación como un gran gerente de desarrollo de productos, la compañía lo eligió para hacerse cargo de una nueva empresa de educación técnica en línea con sede en Londres.

Jason llegó a su nueva oficina un lunes por la mañana, entusiasmado y confiado, pero al final de su primera semana, estaba empezando a preguntarse si estaba preparado para el desafío. En su trabajo anterior, había dirigido a personas que habían trabajado juntas antes y requerían coordinación, pero poca supervisión. Hubo problemas, por supuesto, pero nada como lo que había descubierto en esta nueva empresa. Los miembros clave de su grupo apenas hablaban entre ellos. Otros editores de la compañía, cuyos materiales y colaboración necesitaba desesperadamente, vieron con enojo a su nuevo grupo de competencia. Los objetivos que se le habían fijado parecían imposibles–el grupo estaba a punto de perder algunos de los primeros hitos–y una asociación crucial con una organización externa había quedado gravemente dañada, tal vez irremediablemente. Además de todo eso, su jefe, que se encontraba en Nueva York, ofreció poca ayuda. “Para eso estás ahí” era la respuesta típica cada vez que Jason describía un problema. Ya el viernes estaba preocupado por estar a la altura de las expectativas implícitas en esa respuesta.

¿Le suenan familiares los sentimientos de Jason? Tales momentos de duda e incluso miedo pueden venir, y con frecuencia, a pesar de años de experiencia en gerencia. Cualquier número de eventos puede desencadenarlos: una iniciativa que está ejecutando no va como se esperaba. Su gente no está funcionando como debería. Escucha hablar en el grupo que “el verdadero problema aquí es la falta de liderazgo”. Cree que lo está haciendo bien hasta que, como Jason, reciba una nueva tarea desalentadora. Recibió una evaluación de rendimiento desalentadora. Un día simplemente se da cuenta de que ya no está creciendo y avanzando–está atascado.

“La Mayoría de los Gerentes Dejan de Trabajar en Sí Mismos”.

La revista Hard Business Review explicó que la mayoría de los jefes alcanzan un cierto nivel de competencia y, “se detienen allí” por debajo de lo que podrían y deberían ser.

La revista también explica que las organizaciones generalmente tienen algunos gerentes excelentes, algunos capaces, una horda de mediocres, algunos pobres y otros detestables. La gran mayoría de las personas con las que trabajamos son personas bien intencionadas, inteligentes y exitosas. Muchos progresan y cumplen sus ambiciones. Pero muchos se descarrilan y no logran alcanzar su potencial. ¿Por qué? Porque dejan de trabajar en ellos mismos.

Los gerentes rara vez se preguntan: “¿Qué tan bueno soy?” Y “¿Necesito ser mejor?”, A menos que estén sorprendidos. ¿Cuándo fue la última vez que se hizo esas preguntas? Si le preguntaras a tus colaboradores, en la gama de los jefes excelentes a los detestables, ¿dónde quedarías?

Los gerentes en nuevas tareas generalmente comienzan receptivos al cambio. Los más talentosos y ambiciosos eligen tareas elásticas, sabiendo que al principio tendrán mucho que aprender. Pero a medida que se instalan y pierden el miedo al fracaso inminente, a menudo se vuelven complacientes. Cada organización tiene sus formas de hacer las cosas: políticas, prácticas estándar y pautas tácitas, como “promover por antigüedad” y “evitar conflictos”. Una vez que se aprenden, los gerentes a menudo las usan para salir adelante–para “administrar” en el peor sentido de la palabra.

Harvard expone que el verdadero culpable no es la complacencia gerencial ni el fracaso organizacional: Es una falta de comprensión. Cuando se cuestiona a los jefes, queda claro que muchos de ellos han dejado de progresar porque simplemente no saben cómo hacerlo.

¿Entiende usted lo que se requiere para ser verdaderamente efectivo?

Con demasiada frecuencia, los gerentes subestiman cuánto tiempo y esfuerzo se necesita para seguir creciendo y desarrollándose. Convertirse en un gran jefe es un proceso largo y difícil de aprendizaje y cambio, impulsado principalmente por la experiencia personal. De hecho, se requiere tanto tiempo y esfuerzo que puede pensar en el proceso como un viaje–un viaje de años.

Para lidiar con el caos, necesita una idea clara y subyacente de lo que es importante y dónde desea estar usted y su grupo en el futuro. Necesita un modelo mental que pueda colocar sobre el caos y en el que le sea posible colocar todas las piezas desordenadas a medida que se vengan a usted. Esta forma de pensar comienza con una definición directa: la gerencia es la responsabilidad del desempeño de un grupo de personas.

Es una idea simple, pero ponerla en práctica es difícil porque la gerencia se define por la responsabilidad, sin embargo, se hace ejerciendo influencia. Para influir en los demás, usted debe marcar la diferencia no solo en lo que hacen sino también en los pensamientos y sentimientos que impulsan sus acciones. ¿Cómo hace esto realmente?

Para responder a esa pregunta, Harvard explica que se necesita una forma global e integrada de pensar acerca del trabajo como gerente: Gerenciarse asi mismo, Administre su red y Maneje su equipo.

¿Es esta la única forma de describir la gerencia? No, claro que no. Pero es clara, directa y, sobre todo, centrada en lo que los gerentes deben hacer realmente. 

Gerenciarse asi mismo

La gerencia comienza con usted, porque quién es usted como persona, lo que piensa y siente, las creencias y valores que impulsan sus acciones, y especialmente la forma en que se conecta con los demás, son importantes para las personas que debe influir. Todos los días, esas personas examinan cada interacción con usted, cada palabra y obra, para descubrir sus intenciones. Se preguntan: “¿Puedo confiar en esta persona?”. Cuán duro trabajen, su nivel de compromiso personal, su disposición a aceptar su influencia, dependerá en gran medida de las cualidades que vean en usted. Y sus percepciones determinarán la respuesta a esta pregunta fundamental que todo gerente se debe hacer: ¿Soy alguien que pueda influir en los demás de manera productiva?

A quién se muestra más claramente en las relaciones que establece con otros, especialmente a aquellos de los que es responsable. Es fácil equivocarse en esas relaciones cruciales. Los gerentes efectivos poseen la autoconciencia y la autogestión necesarias para hacerlo de manera correcta.

La confianza es la base de todas las formas de influencia que no sean la coacción, y usted necesita comportarse con los demás de manera que la fomente. La gerencia realmente comienza con quién es usted como persona.

Administre su red

Muchos gerentes se resisten a la necesidad de operar efectivamente en los entornos políticos de sus organizaciones. Consideran que la política es disfuncional (una señal de que la organización está rota) y no se dan cuenta de que inevitablemente surge de tres características inherentes a todas las organizaciones: la división del trabajo, que crea grupos dispares con objetivos y prioridades dispares e incluso conflictivos; la interdependencia, lo que significa que ninguno de esos grupos puede hacer su trabajo sin los otros; y los escasos recursos, por los cuales los grupos necesariamente compiten. Obviamente, algunas organizaciones manejan la política mejor que otras, pero el conflicto y la competencia entre grupos son inevitables. ¿Cómo se resuelven? A través de la influencia organizacional. Los grupos cuyos gerentes tienen influencia tienden a obtener lo que necesitan; los otros grupos no.

Los gerentes efectivos saben que no la pueden rechazar. En cambio, con integridad y para buenos fines, involucran de manera proactiva a la organización para crear las condiciones para su éxito. Construyen y nutren una amplia red de relaciones continuas con quienes ellos necesitan y con quienes las necesitan; así es cómo influyen en las personas sobre las cuales no tienen autoridad formal. También asumen la responsabilidad de hacer de su jefe, un miembro clave de su red, una fuente de influencia a su favor.

Maneje su equipo

Demasiados gerentes pasan por alto las posibilidades de crear un equipo verdadero y manejar a su gente como un todo. No se dan cuenta de que manejar uno a uno simplemente no es lo mismo que manejar un grupo y que pueden influir en el comportamiento individual de manera mucho más efectiva a través del grupo porque la mayoría de nosotros somos criaturas sociales que queremos encajar y ser aceptados como parte del equipo ¿Cómo convierte a las personas que trabajan para usted, ya sea en un proyecto o permanentemente, en un equipo verdadero, un grupo de personas que están mutuamente comprometidas con un propósito común y las metas relacionadas con ese propósito?

Para realizar un trabajo colectivo que requiere habilidades, experiencia y conocimientos diversos, los equipos son más creativos y productivos que los grupos de personas que simplemente cooperan. En un equipo verdadero, los miembros se responsabilizan con ellos mismos y entre sí. Comparten una convicción genuina de que tendrán éxito o fracasarán juntos. Un propósito claro y convincente y, metas y planes concretos basados ​​en ese propósito; son críticos. Sin ellos, ningún grupo se unirá en un equipo verdadero.

La cultura de equipo es igualmente importante. Los miembros necesitan saber qué se les exige de manera colectiva e individual; cuáles son los valores, las normas y los estándares del equipo; cómo se espera que los miembros trabajen juntos (qué tipo de conflicto es aceptable o inaceptable, por ejemplo); y cómo deben comunicarse. Es su trabajo asegurarse de que tengan todo este conocimiento fundamental.

Los gerentes efectivos también saben que incluso en un equipo cohesionado no pueden ignorar a los miembros individuales. Toda persona desea ser un miembro valioso de un grupo y necesita reconocimiento individual. Usted debe ser capaz de proporcionar la atención que necesitan los miembros, pero siempre en el contexto de equipo.

Los gerentes efectivos saben que incluso en un equipo cohesionado no pueden ignorar a los miembros individuales.

Y, por último, los gerentes efectivos saben cómo dirigir un equipo a través del trabajo que realiza día tras día, incluidos los problemas no planificados y las oportunidades que surgen con frecuencia, para avanzar hacia el logro de sus propios objetivos y los del equipo.

Algunos gerentes toman notas sobre cómo dedicaron su tiempo, junto a pensamientos sobre lo que aprendieron. 

Un CEO que trabajaba en una estrategia de globalización corporativa nos dijo que había comenzado a registrar todos los cumpleaños sus reflexiones sobre el año anterior. Dijo que había desarrollado una mayor disciplina encontrando para decir no a cualquier cosa “que no esté en el camino crítico”, lo que le dio tiempo de dedicarse a los reguladores clave y poner en marcha la estrategia. 

Lo que hace que el viaje sea especialmente arduo es que las lecciones involucradas no se pueden enseñar. El liderazgo se está utilizando a sí mismo como un instrumento para hacer las cosas en la organización, por lo que se trata de autodesarrollo. No hay secretos y pocos atajos. Usted y todos los demás gerentes deben aprender las lecciones por sí mismo, según su propia experiencia como jefe. Si no comprende la naturaleza del viaje, es más probable que haga una pausa o pierda la esperanza y se diga: “No puedo hacer esto” o “Ya soy lo suficientemente bueno”.

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